毫無疑問，設(shè)計(jì)師的核心職能是做設(shè)計(jì)。

但是，商業(yè)設(shè)計(jì)是為品牌傳播和品牌資產(chǎn)服務(wù)的。

設(shè)計(jì)師要產(chǎn)出好的設(shè)計(jì)作品，除了創(chuàng)意和表現(xiàn)能力之外，與甲方的溝通和理解能力也很重要——與甲方溝通設(shè)計(jì)需求之外，充分了解甲方的戰(zhàn)略意圖，能夠讓創(chuàng)意表現(xiàn)恰到好處，創(chuàng)造更大價(jià)值。

功夫在詩外。了解一些戰(zhàn)略話題，不僅只是增加與甲方溝通中談資，還是讓品牌背景理解更深入的必要步驟。

一、戰(zhàn)略規(guī)劃工具——波士頓矩陣

對于企業(yè)而言，戰(zhàn)略分為三個(gè)層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

公司戰(zhàn)略是“做什么，不做什么”，即根據(jù)發(fā)展目標(biāo)選擇可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略是“怎么做”，是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計(jì)劃和行動。業(yè)主戰(zhàn)略要解決的是如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。

品牌戰(zhàn)略既是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，也是公司戰(zhàn)略——有些企業(yè)擁有多個(gè)業(yè)務(wù)單元但實(shí)行單一品牌戰(zhàn)略，比如美的電器；或者單一業(yè)務(wù)但實(shí)行多品牌戰(zhàn)略，比如華為手機(jī)。設(shè)計(jì)師在為甲方做品牌設(shè)計(jì)的時(shí)候，就必須了解企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃（長期目標(biāo)和各業(yè)務(wù)單元或各品牌的定位），從而事半功倍。

最具代表性的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃工具就是波士頓矩陣（BCG Matrix，以波士頓咨詢公司之名命名）。

BCG矩陣由波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于20世紀(jì)60年代首創(chuàng)，被視為戰(zhàn)略策劃時(shí)代的一個(gè)標(biāo)志。作為分析企業(yè)成長與市場份額之間的關(guān)系的工具，它高度概括了企業(yè)戰(zhàn)略決策的一般方法，至今仍然被廣泛應(yīng)用。

在BCG矩陣面世之時(shí)，麥肯錫等咨詢公司已經(jīng)功成名就。但波士頓咨詢一鳴驚人，被認(rèn)為是第一家純戰(zhàn)略管理咨詢公司。

此后，波士頓咨詢率先提出并成功運(yùn)用了很多著名管理理念和分析模型，諸如經(jīng)驗(yàn)曲線、時(shí)基競爭、持續(xù)增長方程式等，被稱為“世界上最有思想創(chuàng)造力的咨詢顧問公司”。

 二、波士頓矩陣的應(yīng)用

BCG矩陣其實(shí)是一個(gè)非常簡單的2x2矩形，用來衡量業(yè)務(wù)增長與市場份額之間的關(guān)系，也可以用來對企業(yè)的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行分析，通過對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流平衡。

通過市場增長率和相對市場份額兩個(gè)要素進(jìn)行組合，矩陣中會出現(xiàn)4種不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)類型，展示不同的業(yè)務(wù)發(fā)展前景：

A、STAR明星產(chǎn)品

指銷售增長率和市場占有率“雙高”的產(chǎn)品。明星產(chǎn)品處于快速增長的市場，并占有支配地位的市場份額。作為不可多得的好項(xiàng)目，需要實(shí)行增長戰(zhàn)略，未來能變成公司的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。

比如，微信就是騰訊當(dāng)下一個(gè)時(shí)期的明星產(chǎn)品。

B、DOG瘦狗產(chǎn)品

指銷售增長率和市場占有率“雙低”的衰退類產(chǎn)品。瘦狗產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，產(chǎn)品已經(jīng)沒有改進(jìn)業(yè)績的希望。這種業(yè)務(wù)是微利的或者是虧損的，也可能有情感因素，所以一直留在企業(yè)中。應(yīng)該采取收縮戰(zhàn)略。

比如：微博的價(jià)值不斷攀升的同時(shí)，新浪博客的使用率越來越低，但還存活著。

C、QUESTION MARK問號產(chǎn)品

指銷售增長率高但市場占有率低的產(chǎn)品。問號產(chǎn)品屬于投機(jī)性產(chǎn)品，利潤率可能很高，但是市場份額很小，未來需要更多的投資。這種業(yè)務(wù)可以進(jìn)行收縮，也可能實(shí)現(xiàn)增長，公司需要考慮是否計(jì)劃發(fā)展該業(yè)務(wù)。如果采取增長戰(zhàn)略，那么目標(biāo)是要擴(kuò)大它的市場份額，讓它變成明星業(yè)務(wù)。

比如：蘇寧易購的拼購業(yè)務(wù)，究竟是想成為對抗拼多多的拼購巨頭，還是嘗試試水？這將決定業(yè)務(wù)前景。

D、CASH COW現(xiàn)金牛產(chǎn)品

指銷售增長率低但市場占有率高的成熟期產(chǎn)品。這種產(chǎn)品能夠產(chǎn)生大量現(xiàn)金流，用來支撐和服務(wù)其他三個(gè)象限的業(yè)務(wù)，但是未來的增長前景有限，需要采取穩(wěn)定戰(zhàn)略，盡可能延長生命周期。

比如小米旗下的紅米手機(jī)。隨著中國社會消費(fèi)升級，它的銷售增長率可能無法大幅提高，但是可以占有市場并產(chǎn)生現(xiàn)金流，為小米旗下的其他產(chǎn)品輸血。VI設(shè)計(jì)公司。

最后，以小米手機(jī)為例，來進(jìn)行BCG矩陣分析。

小米旗下的5個(gè)手機(jī)品牌可以分成四類：

第一類，明星產(chǎn)品——小米。

小米品牌定位高端，有著很高的市場滲透率和占有率，強(qiáng)勢品牌特征非常明顯，而且擁有穩(wěn)定的顧客群，但利潤不高。這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的奶牛產(chǎn)品，因而需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。

第二類，奶牛產(chǎn)品——紅米和POCOPHONE。

紅米主打中低端市場，擁有極致的性價(jià)比； POCO是針對印度市場退出的高性能高性價(jià)比手機(jī)。這兩個(gè)產(chǎn)品已進(jìn)入成熟期，銷量增長率低，相對市場占有率高，可以為企業(yè)提供充沛的現(xiàn)金流，支持其他產(chǎn)品尤其是明星產(chǎn)品投資。

第三類，問題產(chǎn)品——黑鯊。

主打新晉的手游市場，鉆研游戲手機(jī)這一垂直品類；把黑鯊定位為問題產(chǎn)品，主要是因?yàn)樾∶淄瞥鲈撈放坪螅袌稣加新实停鲩L率也低，可產(chǎn)生的現(xiàn)金流也不多。但是小米公司對它的發(fā)展抱有很大希望。

第四類，瘦狗產(chǎn)品——美圖。

美圖手機(jī)原來和美圖秀秀是一家，也一度火遍大江南北。只是定位拍照手機(jī)，漸漸走下神壇。和小米合作之后，主打輕奢品牌。但市場反應(yīng)平淡，影響力較低，銷售增長率低，相對市場占有率也偏低，所以宜采用撤退戰(zhàn)略，逐步淘汰。

BCG矩陣雖然簡單，但每家企業(yè)和每個(gè)業(yè)務(wù)都可以在矩陣中找到自己的位置和應(yīng)該采用的戰(zhàn)略，非常實(shí)用。所以理論一經(jīng)推出，便紅極一時(shí)。

三、波士頓矩陣的局限與升級

和所有著名的商業(yè)模型一樣，BCG矩陣最大的有優(yōu)點(diǎn)就是“容易理解，簡單實(shí)用”。

但是，BCG矩陣也有其局限性：過于簡單。通過兩項(xiàng)參數(shù)來衡量企業(yè)的表現(xiàn)，雖然簡單明了，但如果僅僅依靠兩項(xiàng)參數(shù)就來評定企業(yè)的經(jīng)營表現(xiàn)，有些過于草率，甚至可能給企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略帶來潛在的危險(xiǎn)。VI設(shè)計(jì)公司。

為了應(yīng)對BCG矩陣的強(qiáng)大沖擊，其他咨詢公司也紛紛提出了各種變種模型。其中最成功的當(dāng)數(shù)通用電氣和麥肯錫矩陣(GE Matrix/McKinsey Matrix)。

GE矩陣的基本假設(shè)和BCG矩陣相同，采用“行業(yè)吸引力” 和“企業(yè)實(shí)力”兩個(gè)變量因素來衡量企業(yè)的表現(xiàn)，根據(jù)業(yè)務(wù)單元在市場上的實(shí)力和所在市場的吸引力，對這些業(yè)務(wù)單元進(jìn)行評估，也用來分析一家公司的事業(yè)務(wù)單元組合，判斷其強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。

GE矩陣就是為了克服BCG矩陣的缺點(diǎn)而開發(fā)出來的，它是對BCG矩陣的改良與升級，最大的改善之處在于——用了更多的指標(biāo)來衡量這兩個(gè)維度。這樣做的結(jié)果就是：分析更加復(fù)雜了。

GE矩陣的局限性在于：對各種不同因素進(jìn)行客觀評估存在一定的難度；因?yàn)橹笜?biāo)更多，所以分析過程最后的指標(biāo)綜合比較困難；對所有因素一視同仁，因而不可避免地忽視了核心競爭力（Core Competences）；完全割裂的看待各個(gè)業(yè)務(wù)單元，沒有考慮業(yè)務(wù)單元之間的相互作用。VI設(shè)計(jì)公司。

四、戰(zhàn)略策劃的轉(zhuǎn)變

1994年，在BCG矩陣風(fēng)靡30多年后，著名戰(zhàn)略與組織管理學(xué)家亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)對戰(zhàn)略策劃潑了冷水。

在其著作《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》中，明茨伯格這樣表達(dá)了對戰(zhàn)略策劃的觀點(diǎn)：“戰(zhàn)略不能夠規(guī)劃，因?yàn)橐?guī)劃是分析，而戰(zhàn)略是綜合，戰(zhàn)略必須依據(jù)發(fā)生在企業(yè)內(nèi)外部的各種變化綜合總結(jié)而成。”

在明茨伯格當(dāng)頭棒喝的警示之后，戰(zhàn)略規(guī)劃工作發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變：

從紙上談兵轉(zhuǎn)移到實(shí)際經(jīng)營層面；在對市場發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行短、中期預(yù)測之外，開始致力于尋找和發(fā)現(xiàn)對未來重新定位的商業(yè)機(jī)會。

比如比亞迪品牌，從手機(jī)電池業(yè)務(wù)起步，隨后跨界進(jìn)入完全陌生的汽車行業(yè)，迅速成為了新能源汽車領(lǐng)域的先驅(qū)企業(yè)并長期占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位。比亞迪的成功也許有運(yùn)氣的成分，但更多的是洞悉發(fā)展趨勢和戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果。VI設(shè)計(jì)公司。

顯而易見，沒有完美的模型。

但是，作為一種簡明實(shí)用的工具，模型能夠?yàn)槲覀兲峁┣逦姆治黾軜?gòu)和思考方向。

從這個(gè)意義上，BCG矩陣仍然值得我們學(xué)習(xí)并靈活應(yīng)用。

作者：策劃總監(jiān) 張東明

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