中國很多企業(yè)在多角化戰(zhàn)略的發(fā)展道路上都選擇做一個多元化經(jīng)營的企業(yè)，出發(fā)點是為了分散經(jīng)營風(fēng)險，但由于其沒有對自身掌握的資源進行深入分析，也沒有對各行業(yè)進行必要的深入研究，在對整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏科學(xué)預(yù)測和分析的情況下，盲目擴張只會增大企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，甚至走上失敗的道路，筆者希望以下案例能給中國企業(yè)未來的多角化發(fā)展提出一點寶貴的借鑒。

　　 1案例一：太陽神的多角化戰(zhàn)略

　　 1987年底，太陽神的前身“黃江保健品廠”在廣東東莞黃江鎮(zhèn)掛牌，隨后，黃江廠參加了由國家體委舉辦的全國第一次保健品評比活動，而“萬事達(dá)生物健”一舉獲得了“中國運動營養(yǎng)金獎”，并得到了媒體的廣泛報道。1988年初，生物健技術(shù)的持有人懷漢新辭去公職，投入“生物健”，將黃江廠的廠名、商品名和商標(biāo)統(tǒng)一更改為“太陽神”（APOLLO），當(dāng)年實現(xiàn)銷售收入750萬元人民幣。太陽神企業(yè)戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。1990年，銷售額躍升至24億元，同年，懷漢新重金聘用一批青年才俊換下了一同創(chuàng)業(yè)的9位高層元老，并導(dǎo)入當(dāng)時頗為先進的CI戰(zhàn)略（企業(yè)形象識別系統(tǒng)）。1993年，太陽神的營業(yè)額高達(dá)13億元，市場份額最高時達(dá)63%。此時，懷漢新開始了多角化戰(zhàn)略發(fā)展之路，接連上馬了包括房地產(chǎn)、石油、邊貿(mào)、酒店業(yè)、化妝品、電腦等在內(nèi)的20多個項目，在全國各地進行大規(guī)模的收購和投資活動。短短兩年間，太陽神轉(zhuǎn)移到這些項目中的資金高達(dá)34億元，但不幸的是，這些項目沒有一個成為新的“太陽神”，34億元全部血本無歸。

　　 1995年底，太陽神在香港上市后，股價直跌，1997年虧損159億元，股價一度跌至港幣9分左右。此時，懷漢新主動從總裁位置上引退，請來哈佛MBA工商管理碩士王哲擔(dān)任企業(yè)總裁，但不了解中國保健品行業(yè)的王哲并沒有能挽救太陽神，并導(dǎo)致企業(yè)人才外流、市場銷售繼續(xù)下滑。

　　 2案例二：春都集團的多角化戰(zhàn)略

　　 春都集團的前身是始建于1958年的洛陽肉聯(lián)廠。自1986年生產(chǎn)出中國第一根西式火腿腸開始，春都曾以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場占有率最高達(dá)70%以上，資產(chǎn)杭州樣本設(shè)計達(dá)29億元人民幣。在火腿腸成功后，公司開始多元化擴張，依托肉制品產(chǎn)業(yè)，發(fā)展了以肉制品加工、低溫肉制品、生化制藥、飲品制造、包裝材料、飼料加工以及養(yǎng)殖業(yè)為核心的六大支持產(chǎn)業(yè)，公司成為工業(yè)、商業(yè)、貿(mào)易、旅游、服務(wù)為一體的大型企業(yè)集團。凈資產(chǎn)從最初的2000萬元的肉類加工企業(yè)到一個凈資產(chǎn)達(dá)到135億元的跨行業(yè)的多角化企業(yè)集團。一時間企業(yè)經(jīng)營項目繁雜、相互間關(guān)聯(lián)度低，與原主業(yè)之間也無任何關(guān)聯(lián)，且投資時間又很集中，為后來的失敗留下隱患。

　　 1998年，公司的經(jīng)營走向惡化。公司的春都牌火腿腸從市場占有率極盛時的70%下降到20%左右。春都飲品集團兼并的河南內(nèi)黃縣的冬夏棗茶項目已經(jīng)停產(chǎn)，在洛陽高新區(qū)、鄭州市建立的飲料廠根本就未正常生產(chǎn)過，一大堆用西班牙政府貸款購買的設(shè)備在車間中閑置，該項目曾投資3億多元，至今未見其飲品上市。公司所屬的九圣集團生產(chǎn)的“利心牌”養(yǎng)命寶，在國內(nèi)有一定的聲譽，是一個極好的產(chǎn)品。但是因為公司頻繁更換品牌，最終淹沒在市場中，其他的所謂支柱產(chǎn)業(yè)也全面陷入困境。如今春都上百條生產(chǎn)線全線停產(chǎn)，企業(yè)虧損高達(dá)67億元，并且欠下13億元的巨額債務(wù)。

　  本文經(jīng)機械工業(yè)出版社授權(quán)轉(zhuǎn)載。出自《中國跨國企業(yè)研究》一書