所謂戰略性領導力，其實非常簡單：確定投資方向，發展戰略競爭優勢，選擇適當的領導者，然后放手讓領導者選擇適當的管理團隊，優秀的管理自然水到渠成。遺憾的是，許多公司沒有把領導者與管理團隊及公司戰略掛鉤。這三者必須相輔相成，否則公司必將走向失敗。

　　戰略性領導力三大因素

　　企業必須了解影響戰略性領導力成功的三大因素：

　　根據相應產品周期階段配置領導人才。所有成功的公司旗下均擁有系列產品及業務，有些正在發展過程中，有些已經成熟，有些則正走向衰落。處于不同產品周期階段的業務所需要的領導品牌形象策劃類型大相徑庭。每個階段都要求領導者具備特定的思維方式和技能，應對該階段特有的變化和風險。

　　不同的戰略性的差異化優勢需要不同的領導和執行團隊。所有成功的業務部門或產品都有顯著、持續的競爭優勢或差異化優勢。有些是市場營銷能力上的差異化，有些則體現為其特有的革新能力及創造新產品或服務的能力，而有些則體現為一本萬利的能力。領導者和管理團隊必須與公司的戰略性優勢相得益彰。

　　正如公司戰略必須轉變，領導者也同樣需要改變。關鍵在于時機 —沒有什么是永恒不變的。一種戰略可能在十年內是成功的，一位領導者可能多年保持常勝不敗的記錄，但這并不能保證該戰略或者該領導者在未來能繼續保持不敗。

　　如果你接受公司可以有多種業務或產品這一事實，那么顯然，公司也需要各類領導人才。

　　你是否看到過一家成功的增長型公司卻找了一個保守的“事必躬親的管理者”？你是否看到過喜歡冒險的領導者在試圖管理保守的、漸進型公司時，屢遭挫折的情形？

　　這些情況確有發生，而且后果慘不忍睹。由于錯誤的領導，致使事業失敗，公司的業務部門和產品線全面潰敗。

　　以下步驟可以指導公司如何根據公司的戰略要求配置領導人才。

　　第一步，領導力與公司發展階段掛鉤

　　與人一樣，業務和產品線的發展也要經過四個基本階段。第一階段是出生和幼年階段，第二階段是青少年期，第三階段是成熟期，最后階段是老齡和死亡階段。不同階段需要不同類型的領導。

　　業務處于萌芽階段時需要“冒險家”。冒險家具有卓識遠見、積極進取的精神，以及強烈的直覺，喜歡不斷創新，而且具備“殺手”本能。

　　公司達到一定規模時就需要引進“護理者”。護理者的職能包括發現并發展真正的競爭優勢，創建一個成功的管理團隊。

　　公司步入成熟期后，需要對業務進行一定程度的修整，此時需要的是“外科醫生”?！巴饪漆t生”的職能包括系統化地選擇盈利的業務并加大投入，同時收割盈利項目，出|售或退出失敗項目。他推崇的是“勝者為王，敗者為寇”。

　　最后，業務可能不得不“退出舞臺”，由“殮葬人”接管。“殮葬人”應目標明確，愿意接受清算的結果，但他同時也必須有菩薩心腸。

　　然而，生命周期并非“天注定”，投資未來盈利的業務可以創造新的周期?！霸僭臁笔且粋€已經用濫的詞，卻表述了一個很好的理念，即事物可以再生，可以煥發出新的活力。這就像把灌木的枯枝剪去，剩余的樹枝就能更好地成長，枯木再發新枝。必須有戰略地出|售非戰略性業務，切勿演變為“廉價大甩賣”。

　　成功的外科醫生都知道，所有資產都有價值，因此當他們計劃削減業務時，他們會物色需要這些業務的公司。通用電氣（GE）的韋爾奇（Jack Welch）是一位精于售賣業務并從中獲利的大師。他廉價收購RCA公司后，重新評估整個業務組合，保留他需要的，然后將其余業務高價出|售。

　　關鍵問題是，外科手術完成后，公司該何去何從？過度削減業務或者沉迷于削減成本，會造成“企業厭食癥”，繼而出現緩慢而痛苦的死亡過程。當外科手術成功之后，外科醫生型領導者應當退到一旁，讓位給“干勁十足的接枝人”，即冒險家型領導者?；蛘撸绻麜r間充裕，也可以選用注重發展的護理型領導者，前提是護理型領導者著眼于繼續增加公司的收入和盈利。

　　第二步，領導力與戰略優勢掛鉤

　　戰略性思考和決策的重要一步，是通過仔細分析當前和預期市場、客戶、競爭對手及不斷變化的行業特點后，決定公司應當如何增加及維持可持續的競爭優勢。關鍵是找到可以一舉擊敗競爭對手的自身優勢所在。

　　有些公司通過產品或服務創新創造了可持續的競爭優勢。例如蘋果（Apple）、寶麗萊（Polaroid）、英特爾（Intel）等。有些公司則主要依賴銷售方法創造差異化優勢。這些公司創造了獨特的銷售、分銷渠道，或一系列接觸客戶及誘導客戶的方法。例如亞馬遜（Amazon）、特百惠（Tupperware）及雅芳（Avon）等。有些公司則采用創新性的金融技能，創造獨特優勢。IBM利用租賃方法成為了計算機行業巨擘。通用電氣利用了租賃、運營、強勢的財務條款與條件，使公司在各類業務中均立于不敗之地。關鍵是，這些戰略性差異化優勢必須以真正的實力為基礎，而且應當適合時宜。

　　選定了公司的差異化優勢之后，關鍵是根據優勢配置領導人才和管理團隊。例如：

　　產品戰略所需的領導者和團隊成員必須富有創新精神，善于解決問題，并且愿意立足長遠。此類戰略推崇“勝者為王”的游戲精神，而公司領導者及其團隊必須甘冒其險，并且愿意承擔最后的結果。喬布斯（Steve Jobs） 和迪士尼（ Walt Disney）即為此類典范。

　　以市場營銷或銷售驅動的戰略則需要一套不同的創造力和技能，包括構思并制定獨特的銷售方法，提高競爭能力，形成進入壁壘。此種戰略要求領導者必須以市場營銷及銷售為導向，通常還需具備與客戶建立牢固、長久關系的能力。

　　以生產或物流為差異化優勢的戰略主要通過更好、更經濟、更迅速地服務客戶，形成競爭優勢。貫徹此類戰略的人士通常是制造和技術方面的行家，他們能發現更有效的做事方法，既能節約成本，又能贏得客戶。美國聯邦快遞公司的史密斯（Fred Smith）就是典型。

　　財務優勢即公司利用其財務實力形成差異化。韋爾奇正是具備了此種能力。

　　領導者也是凡人，而人擁有不同的才能和技能，對風險和不確定性的容忍度也各不相同。有些領導者擅長市場營銷，有些則擅長創造新產品及服務。有些在制造方面略勝一籌，有些則是賬目高手兼財務分析行家。如果領導者不具備發揮公司戰略性差異化優勢，幫助公司建立長期優勢的能力、承諾及動力，則公司應當另請高明，或者改變公司戰略樣本設計迎合領導者的才能。隨著公司戰略的調整，領導者也要相應改變。

　　財務專家成功領導市場營銷和銷售為驅動的公司，或市場營銷專家成功領導財務技能為先的公司，這樣的例子鳳毛麟角。對大多數公司而言，如果領導才能和公司戰略需求 “搭錯車”，不匹配就意味著領導者和公司同時失敗。

　　第三步，管理團隊與戰略優勢掛鉤

　　假設一家公司打算將“市場營銷與銷售”作為戰略性差異化優勢，并且計劃在產品銷量上超過競爭對手。這在競爭激烈、變幻莫測的市場中是一種典型的公司戰略，尤其是在個人電腦、軟件和互聯網市場上，更是非常明顯的差異化優勢。很明顯，美國在線公司（AOL）的凱斯（Steve Case）選擇了此種方法以獲得市場的主導地位。此外，此戰略幫助美國在線公司成功并購了時代華納公司。戴爾（Michael Dell）采用了同樣的方法擊敗了康柏，在個人電腦市場上站穩了腳跟。成功的關鍵是選擇正確的團隊貫徹此項戰略。

　　一個成功的團隊應具有以下特點：

　　產品設計師負責設計產品的包裝，吸引現有客戶及潛在客戶。產品使用便捷，材料和設計能吸引人眼球，這些都是成功的關鍵因素。

　　銷售人員積極主動，宣傳推廣力度也同樣強大。他們不辭辛勞地工作，確?？蛻糍徺I公司的產品或服務。美國在線和戴爾就是此項戰略的典范。

　　物流系統完善有效，免去客戶等待的時間。

　　如果出現問題，立即提供快速周到的服務。

　　總而言之，這種團隊必須充滿活力、積極進取、具有競爭精神，同時也必須靈活機動、富有創意。團隊必須達到或者超出客戶的期望值。

　　把以上這種團隊與貫徹大規模成本驅動型戰略所需的團隊進行比較。成本驅動型領導者和團隊必須聚焦于成本和效率，對變革持謹慎態度。如果庫存成本過高，他們必須愿意接受“缺貨”的情況。產品設計的核心目的是提高生產或服務的效率?？蛻羰侵匾?，但在短期內并不是必不可少的。

　　這就意味著選擇流程、薪酬方案及組織結構必須有所不同。對于第一種團隊，團隊獎勵應當以銷售和客戶滿意度為依據；而第二種團隊的獎勵機制必須基于成本和效率。

　　不同公司情況各異。靈活性是第一種團隊的關鍵，而第二種團隊需要的是嚴格的管理。

　　第四步，保持有效變革

　　古語云：“功不十，不易器?！边@句話是錯誤的。如果按照這句話去做事，會導致成功的企業或業務部門出現致命傷。如果你擁有制勝的戰略、強有力的領導和管理團隊，你就會忍不住想要維持現狀，并且認為這些因素一定會永遠有效。但是歷史證明，公司戰略必須適應市場的變化和競爭激烈的世界。以下是一些實例：

　　—IBM過去數十年的戰略相當成功，與全球主要公司的信息系統經理們建立了牢固的合作關系，為它們提供全面解決方案，包括融資方案。IBM控制著技術變革的節奏。后來PC出現時，IBM沒有立即開拓該商業工具，而坐由其他公司開發操作系統、集成電路和應用軟件。它的重點是“大型機和小型機”，并且將小型業務放手給微軟、英特爾等公司。盡管今天的IBM仍是一家成功的公司，但卻被迫改變了公司戰略和發展重心。

　　—通用汽車在汽車行業的做法與IBM如出一轍。它的主要利潤來源于大馬力的大型汽車，因此當經濟型小車在市場上出現時，它同IBM一樣，拱手把該市場讓給了他人。

　　—柯達意識到膠卷和沖印有利可圖。它情愿讓其他公司開發昂貴的高端相機，因為這些公司使用的是柯達膠卷，而且它們需要沖印服務。

　　在多數情況下，此種安于現狀、只顧眼前的心態，是由于公司把重點放在盈利業務上，而忽略了其他的業務而造成。

　　另一個原因是老的領導者在位時間過長。許多成功的領導者卻后繼無人，這種情況不勝枚舉。領導者往往認為在他們愿意退位之前，可以一直掌控公司局勢，卻往往發現，內外的變革需要公司進行相應的調整。美國數字設備公司（Digital Equipment Corporation）的創始人奧爾森（Ken Olsen） 開創了小型機的市場，但是不愿意面對微型計算機對之構成的威脅。王安（An Wang）發明了“王安電腦”，但是他試圖使之成為家族企業，最后導致失敗。

　　變革的另一個方面是團隊的變革。領導者改變、公司戰略根據市場需求調整，還需要團隊成員的配合。這就需要引進新人，至少需要團隊成員靈活且反應迅速。許多公司管理層的制度化很嚴重，以至于他們無法對市場做出及時的響應。美國電報電話公司（AT